Raskaan yrityskauppaprosessin päätteeksi kohdeyrityksen omistus siirtyy vihdoin uudelle omistajalle, ja myyjät saavat vastineensa. Sitä hetkeä on yleensä molemmin puolin odotettu jo pitkään. Myyjän tuotto on realisoitu, ja riskit katkaistu. Ostaja tietää toistaiseksi vain mitä tuli maksettua, mutta ei vielä pitkään aikaan oliko hinta todellakin sen arvoinen. Sen ratkaisee tulevaisuuden suorituskyky, joka alkaa kohdeyrityksen haltuunotosta ja mahdollisesta integraatiosta.
Kaupan jälkeen on tiedottamisen paikka. Sisäisesti sekä ostava että ostettu organisaatio saa usein tietää yrityskaupasta vasta tässä vaiheessa. Ihmisille on kerrottava positiivisesti yrityskaupan tavoitteista ja annettava tilaa ja tukea sisäistää, mitä uusi yhtälö voisi tarkoittaa itse kullekin. Myös vastareaktioille pitää antaa tilaa, ne kuuluvat luontevasti asiaan. Ajan mittaan kun asiat asettuvat kohdilleen, myös huolet normaalisti laantuvat, ja myönteisyys voittaa.
Ulkoinen viestintä on yhtä lailla tärkeää suunnitella hyvissä ajoin. Jos pidetään tärkeänä, ettei markkinahuhuille jää tilaa, kannattaa ulkoinen viestintä ajoittaa heti sisäisen viestinnän perään.
Kohdeyrityksen omistuksen vaihtuessa ei välttämättä paljon muutu, jos yhtiö on toiminut täysin itsenäisesti ja toimiva johto jatkaa tehtävässään. Jos taas kohdeyritys on ollut osana myyjän konsernia, jossa hyödynnetään konsernipalveluita ja -järjestelmiä sekä konsernin erinäisiä sopimuksia, tulee sopia näiden irrottamisesta konsernista soveltuvin osin ja mahdollisesta siirtymäajasta.
Haltuunottovaiheessa painopiste on konserniriippuvuuksien lakkauttamisessa ja uuteen omistukseen siirtymisen sujuvuuden varmistamisessa, johon voi sisältyä uusia ulkoisia sopimuksia ja palveluita. Haltuunottovaiheessa myös kohdeyrityksen raportointikäytännöt kehitetään uuden omistajan tarpeita vastaaviksi.
Jo transaktioprosessin aikana on muodostettu käsitys siitä, miten kohdeyritys tulee vaikuttamaan ja kontribuoimaan uudessa yhtälössä. Keskeisimmät synergiat on tunnistettu. Haltuunottovaiheen aikana suunnitellaan tarkemmin, miten yhteistä tulevaisuutta lähdetään rakentamaan. Integraatioalueet ja -aste määritellään, mikä vuorostaan ohjaa mm. HR-strategiaa ja tietojärjestelmien integraatiotarvetta. Jos tavoiteltavat synergiat ovat merkittävät ja integraatioaste korkea, kannattaa integraatioon suhtautua projektinomaisesti varaten riittävästi resursseja läpivientiin, sillä se edellyttää pitkäjänteisyyttä ja vahvaa systematiikkaa liiketoiminnan johtamisen rinnalla. Tämä on yleensä suurin haaste yrityskauppojen onnistumisen kannalta.
Lopulta voidaan integraation todeta onnistuneeksi vasta, kun tulokset puhuvat puolestaan ja ihmiset kokevat jakavansa yhteistä kulttuuria. Tähän menee huomattavasti enemmän aikaa kuin tekniseen integraatioon. Ratkaisevaa on johdon ja uuden organisaation väsymätön dialogi tavoitteista, saavutuksista, kulttuurista ja arvoista.